管理高爾夫教育基金會
第388期 電子報-管理高爾夫之橫向體驗
管理高爾夫
之橫向體驗
課程體驗會活動回響：
我再次受邀，來到管理高爾夫
的課程體驗現場，感受來自橫向實戰訓練的魅力。陳楊林老師是一位來自於寶島臺灣的全職講師，曾在多家公司擔任高管。一開場，陳老師便拋出了一個很有意思的話題，那就是2016年的一個熱點話題：三星NOTE 7---一款來自於民間的軍工武器（開個玩笑，這個名字是我給起的）。您不妨仔細回想一下這個事件，會得到以下結論：
1、毋庸置疑，三星公司絕對有很完善的SOP；
2、N7這款手機是三星的旗艦產品，又是要趕在iphone7上市之前推出的機型，公司重視程度不可謂不高；
3、三星公司本身有著很強大的供應鏈支持。
那麼是什麼原因導致其爆炸？事後諸葛亮都知道是SDI的電池問題，但即便是事前，製造環節也絕對會發現些許端倪！再退一步，就算製造不知道，檢測也看不出嗎？而問題恰恰就在這裡：N7所使用的電池，並未經過美國無線行業組織（CTIA）認證的28家實驗室中的任何一家進行測試，而是使用了隸屬于三星電子的一家實驗室進行測試！而這種作死的做法導致的結果就是：到去年第四季度，如果說50億美元的帳面損失也許三星還能接受，但是對其品牌的負面影響而造成的損失卻根本無法彌補。不信，問問您身邊的朋友，還有人天天揣著手雷上下班嗎？
這個看似是工期緊任務重的N7專案，足以看出內部管理協調出現了很大的問題。我們都知道，隨著時間的推移，組織的規模也是趨於增大，多部門協調作戰的不確定性也會變得越來越大，這樣勢必造成溝通的困難與熵增。當一家公司的企業文化只是以口號出現而不是以共同目標的行為準則來衡量的時候，離三星N7的悲劇也就不遠了。因此，跨部門的管理勢必成為每一位經理人的必修之課。
【狀況一】
總經理指派你負責籌建一個跨部門的專案小組，要你在一個月內，針對「客戶抱怨處理流程」提出改善的對策。他非常重視這個專案，除了向各個部門發出書面檔通知外，還特別找你談話，兩點期望：
1、不增加成本的情況下，客戶抱怨處理週期縮短到8小時以內；
2、能獲得90%以上抱怨客戶的滿意評價。
接下來，您最好先？
【行動方案】
A、為籌組專案小組成員，分別與相關部門的主管進行協商；
B、評估在未來一個月，因這項專案可能帶來的工作上的影響，重新安排工作順序；
C、與總經理確認，在這項項目可被授權的程度，以及獲得的資源；
D、召開籌組會議，針對專案小組成員的人選，聽取相關部門主管的意見；
E、向總經理提出專案計畫書。
請您先自己思考，不要看答案。因為即便是答案，也存在一些疑問。關於解答的思路，基本上有兩點，第一是歸類，第二是排除。所謂歸類，使用的是「層別法」，這種方法是品質控制（QC）的七大手法之一，它將資料資料依據共同特徵進行分類。此案例中，可以進行如下分類。
在確定這件事是屬於跨部門協作時，從自己出發的選項儼然走不通，故而B和E可以排除。那麼如果從部門的角度出發，很多人選擇了D，因為大家覺得題幹中所述的時間緊任務重，故而這樣做效率高。但，您有沒有想過這樣一個問題：每年三月，在這座六朝古都，都要召開兩個會議，與會代表之多算得上是天朝之最。這麼多代表湊在一起，如果真的是為了現場討論如此多的議案，那估計後半年就留在人民大會堂了…有句老話兒叫：功夫在詩外。說的其實就是一套我們看不見支援系統，它做著重要但又不起眼的工作。比如開會之前要不要把議題內容和相關所有的注意事項都告知代表？我想答案是一定的！由彼及此，換回到這個案例，由項目負責人召開協調會並達成一致前，也一定要先私下先做功課，個別通氣！為此，A比D更合適。至於C選項，我起初就掉到了這個坑，為什麼？很簡單，在天朝，很多公司，都有著這樣一種文化，我想用下面這幅對聯就足以表達。
因此，大多數同志養成了凡事先要劃線要資源的習慣。咱拋開體制的問題不談，大多數管理者都犯有一個毛病，叫做：授責不授權！說白了就是背黑鍋你來，送死你也去。遇到這樣的主兒，您不跟他先把三八線劃清楚了，無異於給自己找trouble！當然了，如果我們的公司都很正能量，也不存在這種假設，那麼一定不要一上來就直接找上級要資源，道理很簡單：當下那個時間點，您還沒有更好的方案輸出，不確定哪些東西需要上級支援，此時開口無異于告訴對方：我能力差，老闆您得告訴我咋辦！
綜合比較，A是建議答案！
【狀況二】
技術開發部的老王是你多年的好友，也是大學同窗。最近你的部門有項職缺，老王向你極力推薦一位遠親，這項職務與老王的職務有業務往來的關係，不過公司卻只限制近親不予以晉用的規定。經過你的面試後，你覺得，此人的能力和條件都符合。
接下來，你會怎麼辦？
【行動方案】
A、既然有業務往來，又是親戚，為了避免瓜田李下，儘管能力條件符合，你只好放棄；
B、將此職務的工作內容做局部調整，排除業務往來的關係後聘用；
C、與老王商量如何規避業務關係，你們達成共識後才予以聘用；
D、聘用他，因為你認為這項擔心，基本上是多餘的；
E、聘用他，讓他擔任一個不涉及與老王有業務往來的職位。
這道題，現場的學員們異常糾結，為啥？還不是因為這「人情」二字。在中國，關係學異常重要，太多的事情都是要靠面子來搞定。知道為啥每年那麼多學子拼了命的要考上更好的大學？所謂的學習改變命運和優秀的老師資源僅僅是一方面，而同學才是最稀缺的資源！就憑這四年睡在一張床的兄弟情（好基友一被子）！以後誰創個業不得找自家哥們去看場子？別的不說，至少，人靠譜啊！由此一來，還別說啥點滴之恩自當湧泉相報之類的話，單單這份人情，就足以讓學員們當局者迷了。如果您也糾結於到底是不是考慮老王的人情，那這道題終究會選錯。一個企業，一家公司，之所以能夠做大做強，良好的制度必不可少。
此題中，這位所謂的遠親，一沒有違反公司的相關規定，二符合人才標準，而我們在意的不過是業務往來罷了。如果，老王真的是您的朋友，那麼又該如何定義朋友呢？定義的結果恰恰就是一個人價值觀的呈現：當我們看到的都是世界的美好，您在別人眼中自然也是美好的，而當我們看到的都是世界的醜陋，您在別人眼中自然也是猥瑣的。用人不疑、疑人不用，真正的人情是細水長流的長期互惠，而非以物易物的短暫交易。
綜上，答案我想不用再贅述了吧，選D！
別看我這寫的頭頭是道，那不過是因為記憶太深刻！為啥記憶深刻？還不是因為這短短一天的學習之中，我是次次掉坑，回回踩雷，把把心碎一地。這也從另一個側面說明了自己的管理經驗欠缺，利他的意識不強，要修的路還很漫長！
最後，感謝張悅的熱情邀請，感謝孟老師的悉心接待！
