第812期電子報【領導能力】

【領導能力】主管可以要求，但不能傷人

蘇佳民佳言佳茗：

互為競爭對手的兩家科技公司產品開發部經理，日常與部屬工程師互動的情況：

．A科技公司經理
<狀況一>
每週一上午都有專案進度會議，工程師小林負責新產品的韌體開發，上週因為客戶臨時增加了兩項需求，導致進度落後一天。A經理一看到他的報告時，立刻提高音量問：「這也是理由嗎？」、「你知道整個專案有多少人在等你嗎？」、「如果連這點事情都做不好，我真的不知道公司請你來幹什麼？」

頓間，整間會議室十分安靜，A經理沒有詢問原因，也沒有讓小林說明，只是不停翻著報告邊說：「其他人都做得到，就你做不到。」、「是不是能力有問題？」小林低著頭，一句話也說不出口。散會後，同事拍拍他的肩膀說：「別放在心上，他每次都這樣。」小林苦笑一下，接著說：「我不是不能接受工作要求高，只是每次都像被當眾羞辱。」從那天開始，小林在會議中越來越少發言，即使發現設計可能有風險，也選擇沉默。

<狀況二>
新產品即將進入測試階段，工程師小雪提出，希望多花一天時間，把一項可能造成當機的問題修正完成。A經理聽到後皺起眉頭說：「又要延期？」、「妳做事情到底有沒有時間觀念？」小雪解釋說：「因為昨天測到新的缺陷（Bug），如果現在上市，後面可能…」話還沒說完，A經理立刻打斷：「不要一直找理由。」、「真正有能力的人，不會一直告訴我困難。」、「妳最大的問題，就是做事沒有企圖心。」

小雪愣住了，心想原本只是想討論風險，沒想到卻變成對人格的否定。回到座位後，她默默把修正計畫刪掉，依照A經理要求送出版本。兩週後，產品真的因為這個Bug被客戶退回。A經理開會時又說：「工程師怎麼老是出這種低級錯誤？」小雪沒有再說一句話，她心裡想的是：「原來在這裡，說真話是沒有價值。」

<狀況三>
A經理一直認為「主管就是要要求高，不能太客氣。」因此，每當工程師交出成果，他總是先批評，再談優點。他常會說：「這也叫完成？」、「你到底有沒有用腦？」、「這種品質還敢交給我？」、「是不是要我什麼都教？」

一開始，大家以為只是A經理個性直接，但時間久了，每個人都開始害怕與他接觸，只要通訊軟體跳出：「A經理：OOO來我辦公室。」大家都會互看一眼，不知道今天又是誰被罵？進去他辦公室前，都需要先深呼吸。

一年後，該公司人資部門發現：
1. 該部門離職率明顯高於其他部門。
2. 員工滿意度調查中，「主管尊重員工」這個項目是全公司最低。
3. 多位工程師在匿名意見中寫到：
「工作很有挑戰性，但主管讓人每天都很焦慮。」
「不是事情難，而是每天都像被否定。」
「他沒有罵髒話，也沒有不合理要求，但說話方式讓人覺得自己毫無價值。」

人資主管與A經理面談時，他感到十分委屈地說：「我從來沒有要求大家加班，也沒有亂發脾氣，我只是要求高標準而已。」人資主管回答：「員工真正反映的：不是您的標準，而是您的表達方式。高標準可以激發成長；但若長期以羞辱、否定人格、公開責難的方式溝通，就可能讓員工感受到心理上的霸凌（註1）。主管的目的或許是追求卓越，但員工接收到的，卻是『我不被尊重』。」


．B科技公司經理
<狀況一>
在每週一上午的專案進度會議上，工程師小霖負責新產品的韌體開發，因為上週客戶臨時增加兩項需求，整體進度落後了一天。B經理看著他的報告，沉默了幾秒，他沒有立刻責備，而是平靜地問：「小霖，你先跟大家說明一下，造成延後一天的主要原因是什麼？」小霖詳細說明客戶新增需求以及評估過程。B經理點點頭說：「謝謝你的說明，我相信大家都知道，你不是偷懶，而是在處理新的需求。」接著，他看向整個團隊說：「不過，我們也必須面對一件事，客戶理解我們的理由，但市場不會等我們，所以，我們的挑戰不是解釋為什麼慢了一天，而是思考怎麼把這一天追回來。」

會議室安靜了下來，B經理又看向小霖說：「我知道你的能力，如果我認為你做不到，我今天就不會把這個模組交給你，你想想看，有沒有什麼地方，我們可以一起協助，把一天追回來？」小霖想了幾秒回答說：「如果測試組願意提前一天介入，我可以把進度追回來。」B經理立刻回答：「很好！這就是我要的，不是找理由，而是找方法。」、「今天下午我去協調測試組，資源我來爭取，你專心把品質做好。」散會後，同事笑著說：「B經理要求真的很高。」小林笑著回答：「可是他讓人覺得，他是在跟我們一起打仗。」

<狀況二>
新產品即將送交客戶測試時，工程師小梅發現一個可能導致系統偶爾當機的Bug，希望再多一天完成修正。B經理聽完後問：「如果今天就出貨，這個Bug有多大的風險？」小梅回答：「發生機率不高，但如果發生，使用者必須重新開機。」B經理點點頭說：「謝謝妳把風險提出來，真正成熟的工程師，不是沒有Bug，而是不會把知道的Bug交給客戶。」

小梅鬆了一口氣。B經理接著說：「不過，我還要挑戰妳一件事情，如果昨天就能預先發現這個問題，我們今天是不是就不用延期？」小梅想了一下回答：「是，我們的測試案例不夠完整。」B經理笑了笑說：「很好，我不是要追究甚麼，而是希望下一次，同樣的事情不要再發生。高手和一般工程師最大的差別，不是修Bug，而是建立一套讓Bug越來越少的方法。」之後，他補了一句：「妳願意主導這一次的測試流程改善嗎？，我相信妳有這個能力。」小梅點點頭。走出辦公室時，她心裡只有一個念頭：「B經理每次都挑戰我，但從來沒有否定我。」

<狀況三>
B經理看到工程師小文完成了一份設計文件，他翻了幾頁說：「內容很完整，看得出來你花了不少心思。」小文開心的笑。B經理停頓一下又說：「不過，如果我是第一次接手這個專案的人，我可能還有三個地方看不懂。」小文立刻拿起筆記本準備紀錄，但B經理沒有直接指出來，而是問：「如果一年後，你自己回來看這份文件，你能在十分鐘內看懂嗎？」小文沉默了一下回答：「應該不行。」B經理微笑著說：「那就表示，它還有進步空間，好的設計文件，不只是今天能交差，而是一年後仍然能幫助團隊。」B經理拍拍小文的肩膀說：「我一直要求大家做到高標準，不是因為我愛挑毛病，而是希望有一天，你們每個人都能獨當一面，甚至超越我。」

一年後，新進工程師小芳問小文：「B經理是不是很嚴格？」小文笑著回答：「是非常嚴格。」小芳又問：「那你們怎麼都沒有抱怨？」小文想了一下回答：「因為他批評的是作品，不是我們的人；他要求的是卓越，不是服從。每一次被他挑戰，我都感覺自己又進步了一點。」

上述二位經理面對三種狀況展現出領導上的差異：



同樣是高標準要求，A經理用責備驅動，讓部屬感到羞辱，產生防衛與不滿；B經理則以尊重建立信任，讓部屬感受到「主管是在成就我，而不是打擊我」。兩者差別不在標準高低，而在於說話的方式、對人的尊重，以及管理的出發點。

我們不希望員工因為害怕主管而把事情做好，而是因為信任主管、認同要求，而願意把事情做好。高標準沒有錯，真正需要改變的，是讓高標準不再成為壓力，而成為成長的力量。

※註1：職業安全衛生法第22-1條：本法所稱職場霸凌，指勞工於勞動場所執行職務，因其事業單位人員利用職務或權勢等關係，逾越業務上必要且合理範圍，持續以冒犯、威脅、冷落、孤立、侮辱或其他不當之言詞或行為，致其身心健康遭受危害。但情節重大者，不以持續發生為必要。或請參閱職場霸凌防治專區-勞動部職業安全衛生署

（作者: 蘇佳民，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）

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